In maniera talvolta controversa, Alexander Karp, fondatore di Palantir, lo ha scritto nel libro La Repubblica Tecnologica (in Italia edizioni Silvio Berlusconi): le startup della Silicon Valley si sono concentrate troppo sul marketing e sulle applicazioni consumer e troppo poco sui grandi problemi industriali e strategici, a partire dalla Difesa. Dal punto di vista americano è una posizione che ha una sua coerenza. Lo dimostra anche la nascita di startup, ormai diventate scale-up, che stanno conquistando spazio nel settore della difesa, portando innovazioni importanti e attirando quantità crescenti di capitale.
Ma il punto, soprattutto per l’Europa, non è necessariamente “concentrarsi sulla Difesa”. È piuttosto evitare di escludere l’industria, che in Paesi dalla forte tradizione manifatturiera come Germania e Italia continua a rappresentare uno degli assi portanti dell’economia. L’affascinazione, perché di questo in parte si tratta, verso gli unicorni digitali di stampo Silicon Valley resta invece molto forte. Anche perché si basa su meccanismi che richiedono investimenti molto diversi rispetto alla costruzione di impianti industriali e rispondono a dinamiche di mercato altrettanto differenti.
Un conto è cercare migliaia o milioni di utenti attraverso servizi web nei quali il vantaggio competitivo deriva spesso dalla capacità di distribuzione, dal marketing e dalla soluzione di problemi “qui e ora”. Un altro è costruire modelli di business radicati nell’industria, che richiedono strutture, impianti, competenze e prodotti necessariamente più solidi e difficilmente possono avere come unico orizzonte quello dell’exit.
Anche il mercato è diverso. Da una parte esistono immense platee di utenti alla ricerca di servizi migliorativi, più semplici o più economici. Dall’altra esistono prodotti che devono riuscire a imporsi industrialmente, dimostrando affidabilità, capacità produttiva, continuità nel tempo e spesso una lunga fase di sviluppo.
Il valore dell’industria.
Il problema di fondo è che l’industria porta con sé un valore aggiunto molto più ampio rispetto a quello prodotto da una parte del mondo digitale confinato nelle software house.
Il motivo è semplice: soprattutto in alcuni settori e in alcuni Paesi, l’industria presenta un backward linkage molto maggiore. Trascina con sé componentistica, manutenzione, logistica, energia, engineering, servizi tecnici e filiere di fornitori. Tutto valore aggiunto che, nel tempo, si trasforma anche in capacità industriale e capacità di innovazione di un Paese.
Il rischio è quindi quello di indirizzare quantità enormi di capitale e talento verso applicazioni consumer, advertising, engagement e software altamente scalabili, invece che verso infrastrutture, produzione, capacità industriale e altri problemi “difficili”.
Questo chiarisce anche perché il tema non sia genericamente una contrapposizione tra industria e digitale. Il digitale può essere una straordinaria leva industriale. Il problema è piuttosto capire in quale punto della catena del valore vengono investiti capitali, competenze ed energie e quanto quella posizione sia realmente capace di aumentare il valore aggiunto complessivo.
Ridotto ai termini economici essenziali, il confronto è tra la capacità di creare nuovo valore, come l’industria riesce a fare nelle sue diverse forme, e la capacità di riallocare valore rendendo più efficiente una catena già esistente e catturando una parte di ciò che prima era distribuito tra più soggetti.
Quest’ultima attività può essere estremamente redditizia e può certamente produrre innovazione. Ma non necessariamente determina lo stesso aumento della capacità produttiva di un sistema economico. Creare industria può essere meno affascinante, almeno dal punto di vista narrativo, rispetto all’immagine della startup nata in un garage e cresciuta rapidamente fino a diventare un unicorno. È però infinitamente più importante per economie che mantengono una forte trazione manifatturiera.
La questione, quindi, non è rinunciare all’innovazione digitale. È evitare che capitali, talento ed energie finiscano per concentrarsi quasi esclusivamente nei settori più semplici da scalare e raccontare, lasciando scoperti proprio quei settori più difficili da costruire ma anche più capaci di produrre valore nel lungo periodo.